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Selezione del personale: Fase 3 (part two) le dinamiche del colloquio di selezione Individuale

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selezione-valutazione-risorse-umaneDopo aver visto, nel post precedente, le fasi del colloquio di selezione individuale, vorrei ora soffermarmi su alcune dinamiche che si possono creare tra selezionatore e candidato durante il colloquio di selezione individuale. Innanzitutto alcuni consigli legati alle precondizioni per un buon colloquio di selezione individuale:

–          ambiente tranquillo (assenza di elementi distraenti)

–          lasso di tempo che consenta l’acquisizione di elementi utili (al candidato, durante il colloquio di selezione individuale, non devono arrivare segnali verbali e non verbali come, per esempio, il guardare orologio (indicatore di fretta e del fatto che bisogna stringere in termini temporali)

–          tener presente che il candidato potrebbe vivere un momento di ansia/tensione connesso con la connotazione di esame che il colloquio di selezione individuale presenta

 

Detto questo, affrontiamo le manovre difensive che il candidato potrebbe adottare durante il colloquio di selezione individuale (e le necessarie contromisure che il selezionatore dovrà utilizzare per non compromettere il setting di selezione):

 

1 – evasione (quando il candidato non risponde o risponde in modo secco, in modo quindi da non dare informazioni sufficienti al selezionatore). Contromisura da adottare: si fanno domande aperte, si stimolano racconti di lavoro, o comunque racconti semplici

 

2 – seduzione (il candidato mostra un’immagine di sé eccessivamente positiva non portando a supporto di quest’ultima fatti concreti positivi; il selezionatore potrebbe essere affascinato esclusivamente da un lato emotivo). Contromisura da adottare: si deve isolare la sfera emotiva durante il colloquio, si deve portare il candidato a fare esempi concreti

 

3 – collusione o aggressione (manovra che porta ad un’ inversione di ruoli tra selezionatore e candidato: anche qualora esista una reale possibilità contrattuale del candidato – es. ruoli di alta managerialità, talenti evidenti in un campo – il selezionatore ha comunque un ruolo di potere che non può essere disconosciuto, pena l’inefficacia dell’azione valutativa del selezionatore). Contromisura da adottare: ripristino del setting di valutazione: ribadire nei fatti il proprio ruolo di valutatore, evidenziando l’incongruenza di richieste di diverso senso come una presentazione preventiva di proposte economiche o del ruolo da svolgere, dobbiamo insomma fargli capire che abbiamo bisogno di tirar fuori una valutazione su di lui)

Errori, fattori da evitare e da utilizzare durante il colloquio di selezione individuale

 

Ci sono poi i veri e propri errori, i fattori da evitare e quelli invece da utilizzare durante un colloquio di selezione individuale:

 

Errori

 

– legati ai pregiudizi (impressioni pre-colloquio)

– legati alla prima impressione e all’ordine delle informazioni (diamo peso alle informazioni iniziali e alle finali, più facilmente rinvenibili in memoria)

– legati all’effetto alone (si ricava il profilo del candidato da una sola informazione, andando a contaminare altri campi)

– legati alla tendenza alla neutralità/sopravvalutazione/sottovalutazione (o non si esprimono giudizi o si è troppo “buoni” o troppo “cattivi”: i giovani selezionatori cadono spesso in questo errore)

– legati alle informazioni insufficienti (quindi completiamo le scarse informazioni che abbiamo con altre di cui non si ha alcun riscontro)

– legati all’effetto barum (per cui un evento emozionalmente forte direziona tutta la valutazione)

– legati a correlazioni illusorie ed errori logici (scorciatoie del pensiero per cui si associano tra di loro elementi che non hanno alcuna relazione: per esempio non è vero che se il candidato ha lavorato per una grande azienda deve essere per forza bravo o viceversa)

 

Fattori da evitare

 

–          Espressioni negative (non so se, non le occorre, non la pensa così)

–          Espressioni che contraddicono (non è così, lei sbaglia, lei è in errore, non è esatto, impossibile)

–          Espressioni predicatorie (adesso le spiego)

–          Espressioni dubitative (non so se le può interessare, io sarei, forse le farebbe piacere)

–          Espressioni velleitarie (vedrà che si troverà bene, se farà così vedrà che, sarà sicuramente interessante per lei)

–          Appelli di fiducia (mi creda, si fidi, abbia fiducia, stia tranquillo, glielo raccomando)

–          Espressioni cerimoniose (una persona come lei, come lei ben sa, non vorrei disturbarla, come lei mi insegna)

–          Domande chiuse (sono le domande aperte che ci consentono di capire)

–          Discussioni

–          Salire in cattedra

–          L’influenza della simpatia/antipatia

 

Fattori da utilizzare

 

–          stile affermativo

–          parlare al presente (non condizionale o futuro)

–          non contraddire ma correggere

–          non predicare ma informare

–          non interrogare ma chiedere

–          non imporre ma suggerire, consigliare

–          espressioni come “capisco perfettamente il suo punto di vista”; “è preferibile considerare il problema sotto un aspetto diverso”; “fa bene ad attirare la mia attenzione su questo punto”; “sono d’accordo con lei ma”

–          l’ascolto, l’osservazione, il lasciar parlare liberamente il candidato senza entrarci in contrapposizione, scoprendo tendenze spontanee nel verbale e nel non verbale

–          l’interpretazione, l’elaborazione

–          notare contraddizioni/lacune

–          notare ricorrenza di temi

–    prendere appunti (viste le possibilità del grande numero di colloqui da fare al giorno e la non sempre possibilità di scriverseli immediatamente dopo il colloquio di selezione individuale per il tempo stretto, si espliciterà all’interlocutore la necessità di appuntarsi alcune informazioni come elemento di maggior concentrazione e per farne memoria)

 

Selezione del personale: fase 2 – Recruiting

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Abbiamo visto, nel post precedente, che le fasi del processo di selezione del personale sono quattro:

1 – Analisi della commessa
2 – Recruting
3 – Selezione e Valutazione
4 – Presentazione delle candidature

Le fasi della selezione del personale: fase 2

Recruiting:

Le fonti di reclutamento delle persone possono essere interne o esterne:

Nel caso di reclutamento interno solitamente si utilizza una ricerca informale, fatta di contatti interpersonali. Per impiegati e operai si utilizzano modalità più formalizzate con gli avvisi in bacheca. Si può far ricorso a tecniche di job posting, che in modo formalizzato portano tutti i dipendenti a conoscenza delle posizioni da ricoprire con risorse interne.

Esistono due tipologie di trasferimento:

– di carattere orizzontale (la nuova attività comporta esclusivamente un differente e più motivante impiego, in questo caso la risorsa ha sostanzialmente lo stesso ruolo di prima, tutt’al più con una retribuzione maggiore)

– di carattere verticale (la nuova attività comporta una promozione o un avanzamento di carriera).

Molto più variegate sono le fonti di reclutamento esterne:

  • il mercato del lavoro: giovani alla ricerca di prima occupazione, disoccupati, occupati che intendono cambiare impiego ecc. È sicuramente la fonte alla quale si ricorre più assiduamente, prima di tutto perché vi si possono trovare individui che consentono un inserimento operativo nella realtà aziendale quasi istantaneo. È vano nascondersi, però, che il rischio di doversi accontentare di ciò che il mercato offre è sempre molto forte;
  • gli uffici di collocamento: con tutti i rischi che ne derivano in termini di nominativi reperiti;
  • le aziende concorrenti e non;
  • scuole/università/associazioni: da cui attingere per le giovani risorse. Le richieste di elenchi presso la scuola e le università permette di avere una preziosa fonte di reclutamento per la fascia dei neolaureati e neodiplomati, una relativa sicurezza del profilo di cui si sta parlando e il probabile interesse di una persona che svolge un determinato percorso professionale a una mansione affine;
  • i contatti diretti: colleghi, conoscenze, parenti, ecc. che suggeriscono candidature, persone di particolare fiducia, passaparola tra i conoscenti: l’avere a che fare con dipendenti fidati è un elemento essenziale;
  • l’archivio: ogni ufficio di selezione del personale possiede un archivio (bacino da cui attingere per eventuali, future necessità) nel quale sono inseriti i profili dei candidati che hanno preso parte a procedenti selezioni finalizzate a costituire un bacino/serbatoio dal quale attingere. L’utilizzo dell’archivio necessita di un costante aggiornamento: vagliare e archiviare la corrispondenza, aggiornare i files, gestire il giro delle pratiche sapendo in ogni momento dove sono e mantenendolo quindi aggiornato. Per quanto riguarda i candidati ripescati dall’archivio, è chiaramente necessaria un’intervista anche per i candidati già visti, non solo come aggiornamento della carriera professionale ma anche come verifica delle motivazioni e qualità in possesso del candidato;

 

  • le inserzioni sui giornali: è il metodo classico di reperimento di personale. Il testo dell’inserzione deve riportare sempre tre contenuti importanti: l’azienda, la posizione offerta, il profilo ricercato: forma di reclutamento per eccellenza, comporta un costo elevato (ricerca personale qualificato). I giornali che pubblicano annunci di lavoro rispondono a diversi target, va valutato se il potenziale candidato di riferimento legge il quotidiano, il settimanale, o la rivista specializzata o di settore in oggetto. Per quasi tutte le mansioni impiegatizie può essere sufficiente affidarsi agli annunci gratuiti;

 

  • il recruiting online: abbattimento dei costi di archiviazione dei curricula, abbattimento dei costi di reclutamento sui canali tradizionali, utilizzo più efficace e mirato dei canali on line, eliminazione dei costi e dei tempi del lavoro amministrativo degli archivi, maggior tempo per i colloqui e base di candidature più selezionata;

 

  • head hunting: pratica attraverso cui si vanno a strappare alla concorrenza i talenti migliori, persone che ricoprono posti chiave, i soggetti ad alto livello o di non comune specializzazione, in genere da parte di agenzie specializzateInfine l’annuncio da pubblicare: deve essere breve, sintetico, con una buona esposizione, non deve esserci il riferimento al sesso, il titolo deve essere in grassetto:

 

1 – Titolo (in grassetto)

 

2 – Introduzione (es. l’agenzia tal dei tali seleziona quattro addetti/e cassa full time)

 

3 – Requisiti richiesti

 

4 – Retribuzione e tipologia contrattuale (non sempre indicata, dipende dalla volontà del committente)

 

5 – Modalità per candidarsi (con l’autorizzazione al trattamento dati personali)

 

6 – Inserimento della dicitura “l’annuncio si intende rivolto a entrambi i sessi”

 

Selezione del personale: Fase 1 – Analisi della commessa

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L’attività di selezione del personale è un processo attraverso il quale si identificano tra i candidati le persone più idonee (per le loro caratteristiche, qualità, abilità, attitudini, conoscenze e competenze) a ricoprire determinate posizioni professionali, con soddisfazione propria e della struttura organizzativa in cui andranno a inserirsi.

L’obiettivo del processo di selezione del personale consiste nell’individuare dipendenti/personale da inserire nell’organizzazione che meglio corrispondano alle caratteristiche richieste (coerenti con il profilo di riferimento).

La selezione del personale si basa sull’idea che qualunque lavoro, per essere svolto con risultati appaganti per entrambe le parti in causa, richieda che la persona in esame sia dotata di qualità, caratteristiche, interessi, aspirazioni idonei al ruolo da svolgere. Ognuna di queste qualità e caratteristiche è presente nella persona in una diversa misura; sicuramente l’individuo saprà svolgere il suo lavoro in modo tanto più positivo quanto più le sue qualità e caratteristiche si avvicineranno al livello richiesto dal lavoro. Compito dei processi di selezione del personale sarà quindi quello di svolgere un confronto e un controllo quali/quantitativo delle capacità e delle aspirazioni dei vari individui esaminati, con le qualità e caratteristiche di una persona standard astratta (profilo), prefigurata in relazione alle esigenze definite.

Le 4 fasi della selezione del personale: Fase 1

Le fasi del processo di selezione del personale sono quattro:

  1. Analisi della commessa
  2. Recruiting
  3. Selezione e Valutazione
  4. Presentazione delle candidature

La prima tappa del processo di ricerca e selezione del personale non ha a che fare né con la ricerca, né con la selezione dei candidati; ne è invece il presupposto. Un processo di selezione del personale, per avviarsi, ha bisogno di un committente che si rivolga a un selezionatore per commissionargli la ricerca di personale.

Le ragioni per cui un’azienda ricorre alla selezione del personale possono essere:

  • subentro di un dipendente licenziato e/o dimissionario;
  • subentro di un dipendente passato in grado o ad altro incarico;
  • subentro di un dipendente pensionato;
  • creazione di una nuova figura o divisione;
  • ristrutturazione aziendale.

Ognuna di queste eventualità ha conseguenze dirette e indirette sulle fasi successive.

Le prime tre ipotesi vedono in genere il neoassunto a confronto con una persona realmente presente in azienda prima di lui. Il rapporto con i colleghi vive del raffronto con questa figura precedente. Quel che in genere si ricerca in persone che debbano sostituire un vecchio dipendente è la capacità di non farsi influenzare dall’inevitabile tendenza dei colleghi a riprodurre con lui gli schemi di comportamento adottati con la persona sostituita.

Se i motivi del subentro risiedono in una prematura cessazione del rapporto di lavoro, le circostanze di tale evenienza sono assai interessanti per capire le aree di criticità del ruolo, anche se ovviamente difficilmente il committente le rivela.

Se il subentro deriva dal passaggio in un nuovo ruolo del vecchio dipendente, il neoassunto avrà a confrontarsi con un lavoro svolto evidentemente molto bene e diverrà il suo termine di confronto. Inoltre il vecchio dipendente potrebbe essere realmente il capo del dipendente neoassunto e giocare un ruolo nel processo di selezione.

Se il subentro arriva per pensionamento, il confronto con una figura non più presente in azienda e che probabilmente ne è stata una colonna portante, può risultare molto duro. Inoltre lo spostamento degli equilibri che si genera con una nuova assunzione o con una sostituzione risulta spesso in ombra, ma ogni elemento cambia il sociodramma dell’ufficio, dell’unità lavorativa e spesso implica anche un riassestamento organizzativo, non sempre chiaro al principio.

La figura da ricoprire per il neoassunto può non essere già presente in azienda. In questo caso la persona dovrà organizzare pressoché da zero la nuova funzione. Spesso questo implica il riunire sotto la propria supervisione riorganizzandoli una serie di processi e funzioni seguiti da altri.

Ma perché si crea una nuova figura?

I motivi sono vari e passano dalla ristrutturazione alla creazione ex  novo di una nuova attività all’interno dell’azienda. Queste opzioni hanno implicazioni diverse per la selezione del candidato.

In caso di ristrutturazione organizzativa, il ruolo e la funzione, nonché il profilo del candidato, viene identificato in base a una precisa esigenza organizzativa e teorica.

In realtà il processo di selezione del personale si svolge sia nei confronti di chi si trova al di fuori dell’azienda e mira ad essere assunto, sia nei confronti di chi fa già parte dell’organizzazione. In quest’ultimo caso il fine è di trasferire l’individuo dalla mansione che ricopre a un’altra che sia più adatta alle sue caratteristiche e qualità (selezione interna).

Selezione del personale: Job Description e Job Profile

La “Job Description“ è un elenco di domande che devono essere poste, contestualizzandole, al committente, per poter individuare i requisiti richiesti per il profilo professionale oggetto del processo di selezione:

  1. Nominativo descrittivo della mansione
  2. Gli organi a cui fare riferimento
  3. Le responsabilità generali
  4. Una lista dei compiti chiave e delle attività fondamentali
  5. Caratteristiche di personalità
  6. Formazione e qualifiche ufficiali
  7. Capacità particolari
  8. Atteggiamento mentale
  9. Età richiesta
  10. Esperienze e capacità tecniche
  11. Stipendio e tipologia di contratto
  12. Quale incarico è più difficile tra quelli assegnati a quella mansione?
  13. Sono richieste molte ore di straordinario?
  14. Tempi di consegna del lavoro di selezione

Il Job Profile è invece il documento in cui viene descritto il profilo professionale ricercato, con le sue caratteristiche che sono state indagate attraverso la job description; deve essere molto chiaro e semplice, non eccessivamente sintetico e dovrà essere firmato dal committente.

 

Public Speaking: tecniche di chiusura

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Ed eccoci qui, avete attraversato tutte le fasi del vostro intervento in pubblico (per un veloce ripasso, potete sempre andare a rileggervi i tre precedenti post sul public speaking), è andato tutto alla grande e la platea è attentissima, partecipe, coinvolta: sarebbe un grave errore concludere senza un finale degno di questo nome perchè, come vi dicevo nei precedenti post, al pubblico rimarranno impressi soprattutto:
– Apertura
– Rottura degli schemi
– Ripetizione dei concetti
– Chiusura 

Public Speaking: i 3 momenti della chiusura del discorso

La chiusura del vostro intervento di public speaking può avere addirittura tre momenti:

– Il richiamare quelli che sono stati i punti cardine del vostro discorso con il pubblico: una sorta di riassunto schematico dell’intervento attraverso i suoi concetti chiave, che non solo serve a chiarire ulteriormente i punti salienti che sono stati appena trattati, ma è anche utile per creare quella tensione positiva e utile alla platea per prepararsi adeguatamente al gran finale.

– La chiamata all’azione: in relazione a quelli che sono obiettivi, tematiche, argomenti del vostro intervento, questo momento è importante per chiedere direttamente ai partecipanti di agire in un certo modo. L’azione richiesta al pubblico deve essere realistica, fattibile, definita, concreta.

– Il vero e proprio gran finale: si chiude il cerchio concludendo con le stesse tecniche che avete usato in apertura e per i vostri “stacchi” durante il corpo centrale del vostro intervento (nuovamente voglio sottolineare che ne potete usare anche più di una nello stesso momento), ve le indico per l’ultima volta qui di seguito:

– una domanda al pubblico
– una storia divertente
– una citazione
– un riferimento all’attualità
– un’immagine
– un filmato
– un racconto con una morale
– una battuta
– un riferimento a un valore condiviso dalla platea
– una scena divertente