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Il Colloquio di Valutazione: le 4 fasi

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Lo schema seguente, legato alla valutazione delle prestazioni e al relativo colloquio (come quelli legati al colloquio individuale) è sempre stato particolarmente apprezzato dai discenti; penso sia cosa interessante e utile per molti riproporlo sul blog.

La valutazione delle prestazioni dei dipendenti può essere definita come la comparazione  tra la prestazione attesa e quella fornita dal collaboratore. Il processo di valutazione che ha come oggetto di osservazione la prestazione lavorativa del collaboratore mira a:

  • esaminare tale prestazione ed infine comunicarla al collaboratore
  • migliorare le prestazioni del collaboratore correggendo i comportamenti non in sintonia con gli obiettivi aziendali o dando riconoscimenti alle prestazioni positive ed in linea con tali obiettivi.
  • favorire lo sviluppo delle risorse umane sia in termini di crescita professionale del collaboratore che di perseguimento degli obiettivi e piani aziendali
  • disporre di informazioni per la gestione delle risorse
  • accrescere la motivazione del collaboratore rendendolo partecipe del  processo di valutazione e fornendogli un feed back sulla performance realizzata

E’ bene ricordare che la valutazione:

 

  • non è un giudizio sulla persona ma sulla prestazione in termini di efficienza ed efficacia e deve essere pertanto sempre obiettiva ed oggettiva  e centrata sui fatti.
  • ha una valenza informativa tra Gruppo ed individuo e tende a creare un rapporto tra valutatore e collaboratore.
  • può essere “formale” o informale
  • ha scadenze fisse e deve essere comunicata al collaboratore durante il colloquio
  • non è solo un bilancio a consuntivo

La fase finale della valutazione delle prestazioni è quella del feedback al collaboratore in cui il capo espone al collaboratore i risultati conseguiti durante il periodo lavorativo in questione e ne discute con lui.
Il colloquio di valutazione è un momento fondamentale nella relazione fra capo e collaboratore ed è decisivo ai fini della valutazione. E’ la parte più visibile di tutto il processo di valutazione ma è anche quella dove entra più in gioco la variabile emotività e nella quale è possibile verificare le skill comunicative.

Il Colloquio di Valutazione: Fase 1 – Preparazione

Che a sua volta si divide in 4 fasi:

 

A – definizione degli obiettivi

Il primo passo è porsi degli obiettivi, preparandosi adeguatamente.

Agendo diversamente si rischierebbero demotivazione del valutato deteriorando i rapporti di lavoro e facendo perdere credibilità all’intero processo

 

B – tracciare il profilo dell’interlocutore

Tenere conto delle aspettative del valutato circa l’andamento del colloquio e circa le opinioni del valutato sulla sua prestazione, e riuscire a prevederle, tracciando un identikit del valutato

 

C – decidere l’approccio o la strategia di comunicazione

Conoscere il valutato (i suoi interessi, la sua cultura, i suoi bisogni) è fondamentale al fine di tarare la strategia di comunicazione a sua misura.

In questo modo si troveranno le giuste argomentazioni, motivazioni coerenti con le sue attese, e si capirà su quali tasti far leva – stile, tono, parole da utilizzare – per essere chiari ed efficaci nei suoi confronti

Bisognerà dimostrare di conoscere a fondo la mansione da lui svolta poiché non si può valutare una performance se non si ha una conoscenza aggiornata di ciò che il valutato sta facendo, il suo lavoro di ogni giorno, altrimenti si potrebbe sentire non preso in considerazione e demotivato

 

D – pianificare la successione degli argomenti

Ci si crea una scaletta scritta, o una mappa mentale, degli argomenti da trattare nel corso del colloquio

 

Il Colloquio di Valutazione: Fase 2 – Apertura

Si mette a proprio agio l’interlocutore, si espongono le finalità del colloquio e gli argomenti di cui si tratterà.

 

Terremo un atteggiamento informale e collaborativo, ascolteremo attivamente, saremo corretti e chiari nel dare il feedback e mostrare lo stesso interesse ad uno sbocco positivo del colloquio.

Instaureremo un clima disteso e positivo, e un atteggiamento empatico

Il valutato in questo modo sarà più rilassato, si interesserà di più, sarà maggiormente concentrato e si risparmierà anche del tempo, in questo modo saremo ascoltati ed accettati dall’interlocutore

Il Colloquio di Valutazione: Fase 3  – Svolgimento

 Si analizzano i risultati conseguiti e si confrontano con quelli attesi insieme al valutato.

L’analisi non dovrà essere condotta unilateralmente dal valutatore ma si farà partecipare il valutato con domande e sollecitando attenzione e interesse, in alcuni casi si può chiedere a lui per primo di autovalutarsi per farlo partecipare e per farlo riflettere in prima persona sulla sua performance

Durante questa fase si andranno a toccare le singole aree oggetto di valutazione per definire le esigenze, le attese e i problemi, le questioni delicate da affrontare

Poi si passerà alla presentazione di possibili soluzioni da parte del valutatore che farà sentire il valutato più sicuro e circoscriverà la possibilità di obiezioni

Ascoltate attivamente facendo domande, chiedendo chiarimenti. Subito dopo l’autovalutazione fatta del valutato dite ciò su cui siete d’accordo e non, introducete i prossimi argomenti ma non prima di esservi accertati di aver toccato i punti prioritari e/o aspetti particolari di cui il valutato ha premura di discutere che si trattano per primi fino ad avere trovato una soluzione

L’ordine logico da seguire è il seguente (salvo casi particolari in cui esiste un aspetto predominante): performance attesa, performance effettiva, ripercussione di eventuali divergenze sulle possibililità di sviluppo, prospettive di carriera, interventi formativi, obiettivi futuri

Da seguire la logica passato presente futuro e all’interno di ogni fase seguire un ordine di priorità

Il Colloquio di Valutazione: Fase 4 – Chiusura

Nella fase conclusiva è necessario:

– riassumere brevemente i principali argomenti trattati

– stimolare impressioni del valutato sull’andamento del colloquio

– invitarlo se necessario a sollevare eventuali obiezioni

– non congedarsi frettolosamente

– mostrarsi disponibili per eventuali chiarimenti

Il Colloquio di Valutazione: Suggerimenti pratici e Gestione di casi critici
  1. Prima di iniziare il colloquio
  • fissare una data scegliendo un momento in cui entrambi gli attori siano più liberi
  • avvisare il valutato con sufficiente anticipo
  • non disdire l’appuntamento
  • rivedere gli obiettivi assegnati
  • assicurarsi di avere informazioni aggiornate
  • individuare e prenotare il luogo adatto
  • cominciare all’ora prestabilita

2.  Nella fase di apertura

  • trasmettere un’immagine rassicurante
  • non volere a tutti i costi prendere la parola per primi
  • far sentire a proprio agio l’interlocutore
  • porsi su un piano di parità
  • non usare un tono monocorde ma modularlo a seconda degli argomenti

3.  Nella fase di svolgimento

  • Coinvolgere il valutato in maniera attiva ponendo domande:

– non riservate

– motivate

– sintetiche

– chiare

– pertinenti

– non a raffica

– positive

  • non avere timore di provocare domande e obiezioni
  • tenere sempre a mente le aspettative del valutato
  • mostrate che si ascolta (mantenendo una posizione eretta, ripetendo la frase appena ascoltata, guardando negli occhi, non prendendo appunti mentre il valutato parla)

4.  Nella fase di chiusura

  • non avere fretta di concludere
  • riepilogare i punti su cui si è d’accordo
  • se ci sono punti discordanti meglio affrontarli subito

GESTIONE DEI CASI CRITICI

  1. Come fare se il valutato parla poco o troppo

Cercate di capire perché si comporta così, può essere una persona timida, emotiva, nervosa

  • Nel caso di chi parla poco cominciate il colloquio con argomenti tranquilli per farlo aprire e poi passate alle questioni più impegnative
  • Se è emozionato cercate di capire cos’è che lo preoccupa
  • Se di fronte ad un argomento all’improvviso tace vuol dire che avete toccato un argomento delicato per lui, quindi affrontate quell’argomento con un linguaggio più cauto
  • Nel caso di chi parla troppo fate domande chiuse, oppure cercate di riportare l’argomento sul giusto binario

2.  Come fare con chi è preoccupato perché non viene promosso

  • Nel caso in cui il valutato meriti la promozione ma che non vi siano posizioni scoperte:

– siate sinceri e mostratevi dispiaciuti e comprensivi

– fategli capire che non c’è che da attendere e che i risultati verranno premiati per non demotivarlo e per non fargli pensare che non si sono prese in considerazione le sue capacità

  • Nel caso in cui il valutato non sia pronto per una promozione:

– cercate di fargli capire che una valutazione positiva ed una buona performance non generano automaticamente una promozione, ma che per ottenerla è necessario avere sviluppato delle competenze adatte ad un ruolo superiore

3.  Come comportarsi con chi non è d’accordo con una valutazione negativa ed insiste nel fare confronti con i colleghi

  • Si può evitare questa situazione concordando preventivamente gli obiettivi ed i risultati da raggiungere con il valutato
  • Nel caso in cui non ci sia stata chiarezza dall’inizio si può chiedere al valutato di giustificare e motivare il punteggio che pensa di meritare invece di giustificare voi quello attribuitogli
  • Di fronte a chi insiste a fare confronti con i colleghi rispondete che nella fattispecie si tratta di valutare la sua performance e non quella dei suoi colleghi e che quindi non intendete discuterne con lui ma senza indisporlo né demotivarlo

4.  Come criticare senza farla sembrare una lavata di capo

  • Perché la critica sia costruttiva deve:

– essere comunicata in privato

– essere fatta tempestivamente

– essere specifica

– proporre delle soluzioni su cosa fare

– non usare un linguaggio burocratico e autoritario

– spiegare che riguarda il comportamento del valutato e non la persona

 

Selezione del personale: fase 2 – Recruiting

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Abbiamo visto, nel post precedente, che le fasi del processo di selezione del personale sono quattro:

1 – Analisi della commessa
2 – Recruting
3 – Selezione e Valutazione
4 – Presentazione delle candidature

Le fasi della selezione del personale: fase 2

Recruiting:

Le fonti di reclutamento delle persone possono essere interne o esterne:

Nel caso di reclutamento interno solitamente si utilizza una ricerca informale, fatta di contatti interpersonali. Per impiegati e operai si utilizzano modalità più formalizzate con gli avvisi in bacheca. Si può far ricorso a tecniche di job posting, che in modo formalizzato portano tutti i dipendenti a conoscenza delle posizioni da ricoprire con risorse interne.

Esistono due tipologie di trasferimento:

– di carattere orizzontale (la nuova attività comporta esclusivamente un differente e più motivante impiego, in questo caso la risorsa ha sostanzialmente lo stesso ruolo di prima, tutt’al più con una retribuzione maggiore)

– di carattere verticale (la nuova attività comporta una promozione o un avanzamento di carriera).

Molto più variegate sono le fonti di reclutamento esterne:

  • il mercato del lavoro: giovani alla ricerca di prima occupazione, disoccupati, occupati che intendono cambiare impiego ecc. È sicuramente la fonte alla quale si ricorre più assiduamente, prima di tutto perché vi si possono trovare individui che consentono un inserimento operativo nella realtà aziendale quasi istantaneo. È vano nascondersi, però, che il rischio di doversi accontentare di ciò che il mercato offre è sempre molto forte;
  • gli uffici di collocamento: con tutti i rischi che ne derivano in termini di nominativi reperiti;
  • le aziende concorrenti e non;
  • scuole/università/associazioni: da cui attingere per le giovani risorse. Le richieste di elenchi presso la scuola e le università permette di avere una preziosa fonte di reclutamento per la fascia dei neolaureati e neodiplomati, una relativa sicurezza del profilo di cui si sta parlando e il probabile interesse di una persona che svolge un determinato percorso professionale a una mansione affine;
  • i contatti diretti: colleghi, conoscenze, parenti, ecc. che suggeriscono candidature, persone di particolare fiducia, passaparola tra i conoscenti: l’avere a che fare con dipendenti fidati è un elemento essenziale;
  • l’archivio: ogni ufficio di selezione del personale possiede un archivio (bacino da cui attingere per eventuali, future necessità) nel quale sono inseriti i profili dei candidati che hanno preso parte a procedenti selezioni finalizzate a costituire un bacino/serbatoio dal quale attingere. L’utilizzo dell’archivio necessita di un costante aggiornamento: vagliare e archiviare la corrispondenza, aggiornare i files, gestire il giro delle pratiche sapendo in ogni momento dove sono e mantenendolo quindi aggiornato. Per quanto riguarda i candidati ripescati dall’archivio, è chiaramente necessaria un’intervista anche per i candidati già visti, non solo come aggiornamento della carriera professionale ma anche come verifica delle motivazioni e qualità in possesso del candidato;

 

  • le inserzioni sui giornali: è il metodo classico di reperimento di personale. Il testo dell’inserzione deve riportare sempre tre contenuti importanti: l’azienda, la posizione offerta, il profilo ricercato: forma di reclutamento per eccellenza, comporta un costo elevato (ricerca personale qualificato). I giornali che pubblicano annunci di lavoro rispondono a diversi target, va valutato se il potenziale candidato di riferimento legge il quotidiano, il settimanale, o la rivista specializzata o di settore in oggetto. Per quasi tutte le mansioni impiegatizie può essere sufficiente affidarsi agli annunci gratuiti;

 

  • il recruiting online: abbattimento dei costi di archiviazione dei curricula, abbattimento dei costi di reclutamento sui canali tradizionali, utilizzo più efficace e mirato dei canali on line, eliminazione dei costi e dei tempi del lavoro amministrativo degli archivi, maggior tempo per i colloqui e base di candidature più selezionata;

 

  • head hunting: pratica attraverso cui si vanno a strappare alla concorrenza i talenti migliori, persone che ricoprono posti chiave, i soggetti ad alto livello o di non comune specializzazione, in genere da parte di agenzie specializzateInfine l’annuncio da pubblicare: deve essere breve, sintetico, con una buona esposizione, non deve esserci il riferimento al sesso, il titolo deve essere in grassetto:

 

1 – Titolo (in grassetto)

 

2 – Introduzione (es. l’agenzia tal dei tali seleziona quattro addetti/e cassa full time)

 

3 – Requisiti richiesti

 

4 – Retribuzione e tipologia contrattuale (non sempre indicata, dipende dalla volontà del committente)

 

5 – Modalità per candidarsi (con l’autorizzazione al trattamento dati personali)

 

6 – Inserimento della dicitura “l’annuncio si intende rivolto a entrambi i sessi”

 

Selezione del personale: Fase 1 – Analisi della commessa

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L’attività di selezione del personale è un processo attraverso il quale si identificano tra i candidati le persone più idonee (per le loro caratteristiche, qualità, abilità, attitudini, conoscenze e competenze) a ricoprire determinate posizioni professionali, con soddisfazione propria e della struttura organizzativa in cui andranno a inserirsi.

L’obiettivo del processo di selezione del personale consiste nell’individuare dipendenti/personale da inserire nell’organizzazione che meglio corrispondano alle caratteristiche richieste (coerenti con il profilo di riferimento).

La selezione del personale si basa sull’idea che qualunque lavoro, per essere svolto con risultati appaganti per entrambe le parti in causa, richieda che la persona in esame sia dotata di qualità, caratteristiche, interessi, aspirazioni idonei al ruolo da svolgere. Ognuna di queste qualità e caratteristiche è presente nella persona in una diversa misura; sicuramente l’individuo saprà svolgere il suo lavoro in modo tanto più positivo quanto più le sue qualità e caratteristiche si avvicineranno al livello richiesto dal lavoro. Compito dei processi di selezione del personale sarà quindi quello di svolgere un confronto e un controllo quali/quantitativo delle capacità e delle aspirazioni dei vari individui esaminati, con le qualità e caratteristiche di una persona standard astratta (profilo), prefigurata in relazione alle esigenze definite.

Le 4 fasi della selezione del personale: Fase 1

Le fasi del processo di selezione del personale sono quattro:

  1. Analisi della commessa
  2. Recruiting
  3. Selezione e Valutazione
  4. Presentazione delle candidature

La prima tappa del processo di ricerca e selezione del personale non ha a che fare né con la ricerca, né con la selezione dei candidati; ne è invece il presupposto. Un processo di selezione del personale, per avviarsi, ha bisogno di un committente che si rivolga a un selezionatore per commissionargli la ricerca di personale.

Le ragioni per cui un’azienda ricorre alla selezione del personale possono essere:

  • subentro di un dipendente licenziato e/o dimissionario;
  • subentro di un dipendente passato in grado o ad altro incarico;
  • subentro di un dipendente pensionato;
  • creazione di una nuova figura o divisione;
  • ristrutturazione aziendale.

Ognuna di queste eventualità ha conseguenze dirette e indirette sulle fasi successive.

Le prime tre ipotesi vedono in genere il neoassunto a confronto con una persona realmente presente in azienda prima di lui. Il rapporto con i colleghi vive del raffronto con questa figura precedente. Quel che in genere si ricerca in persone che debbano sostituire un vecchio dipendente è la capacità di non farsi influenzare dall’inevitabile tendenza dei colleghi a riprodurre con lui gli schemi di comportamento adottati con la persona sostituita.

Se i motivi del subentro risiedono in una prematura cessazione del rapporto di lavoro, le circostanze di tale evenienza sono assai interessanti per capire le aree di criticità del ruolo, anche se ovviamente difficilmente il committente le rivela.

Se il subentro deriva dal passaggio in un nuovo ruolo del vecchio dipendente, il neoassunto avrà a confrontarsi con un lavoro svolto evidentemente molto bene e diverrà il suo termine di confronto. Inoltre il vecchio dipendente potrebbe essere realmente il capo del dipendente neoassunto e giocare un ruolo nel processo di selezione.

Se il subentro arriva per pensionamento, il confronto con una figura non più presente in azienda e che probabilmente ne è stata una colonna portante, può risultare molto duro. Inoltre lo spostamento degli equilibri che si genera con una nuova assunzione o con una sostituzione risulta spesso in ombra, ma ogni elemento cambia il sociodramma dell’ufficio, dell’unità lavorativa e spesso implica anche un riassestamento organizzativo, non sempre chiaro al principio.

La figura da ricoprire per il neoassunto può non essere già presente in azienda. In questo caso la persona dovrà organizzare pressoché da zero la nuova funzione. Spesso questo implica il riunire sotto la propria supervisione riorganizzandoli una serie di processi e funzioni seguiti da altri.

Ma perché si crea una nuova figura?

I motivi sono vari e passano dalla ristrutturazione alla creazione ex  novo di una nuova attività all’interno dell’azienda. Queste opzioni hanno implicazioni diverse per la selezione del candidato.

In caso di ristrutturazione organizzativa, il ruolo e la funzione, nonché il profilo del candidato, viene identificato in base a una precisa esigenza organizzativa e teorica.

In realtà il processo di selezione del personale si svolge sia nei confronti di chi si trova al di fuori dell’azienda e mira ad essere assunto, sia nei confronti di chi fa già parte dell’organizzazione. In quest’ultimo caso il fine è di trasferire l’individuo dalla mansione che ricopre a un’altra che sia più adatta alle sue caratteristiche e qualità (selezione interna).

Selezione del personale: Job Description e Job Profile

La “Job Description“ è un elenco di domande che devono essere poste, contestualizzandole, al committente, per poter individuare i requisiti richiesti per il profilo professionale oggetto del processo di selezione:

  1. Nominativo descrittivo della mansione
  2. Gli organi a cui fare riferimento
  3. Le responsabilità generali
  4. Una lista dei compiti chiave e delle attività fondamentali
  5. Caratteristiche di personalità
  6. Formazione e qualifiche ufficiali
  7. Capacità particolari
  8. Atteggiamento mentale
  9. Età richiesta
  10. Esperienze e capacità tecniche
  11. Stipendio e tipologia di contratto
  12. Quale incarico è più difficile tra quelli assegnati a quella mansione?
  13. Sono richieste molte ore di straordinario?
  14. Tempi di consegna del lavoro di selezione

Il Job Profile è invece il documento in cui viene descritto il profilo professionale ricercato, con le sue caratteristiche che sono state indagate attraverso la job description; deve essere molto chiaro e semplice, non eccessivamente sintetico e dovrà essere firmato dal committente.