L’attività di selezione del personale è un processo attraverso il quale si identificano tra i candidati le persone più idonee (per le loro caratteristiche, qualità, abilità, attitudini, conoscenze e competenze) a ricoprire determinate posizioni professionali, con soddisfazione propria e della struttura organizzativa in cui andranno a inserirsi.
L’obiettivo del processo di selezione del personale consiste nell’individuare dipendenti/personale da inserire nell’organizzazione che meglio corrispondano alle caratteristiche richieste (coerenti con il profilo di riferimento).
La selezione del personale si basa sull’idea che qualunque lavoro, per essere svolto con risultati appaganti per entrambe le parti in causa, richieda che la persona in esame sia dotata di qualità, caratteristiche, interessi, aspirazioni idonei al ruolo da svolgere. Ognuna di queste qualità e caratteristiche è presente nella persona in una diversa misura; sicuramente l’individuo saprà svolgere il suo lavoro in modo tanto più positivo quanto più le sue qualità e caratteristiche si avvicineranno al livello richiesto dal lavoro. Compito dei processi di selezione del personale sarà quindi quello di svolgere un confronto e un controllo quali/quantitativo delle capacità e delle aspirazioni dei vari individui esaminati, con le qualità e caratteristiche di una persona standard astratta (profilo), prefigurata in relazione alle esigenze definite.
Le 4 fasi della selezione del personale: Fase 1
Le fasi del processo di selezione del personale sono quattro:
- Analisi della commessa
- Recruiting
- Selezione e Valutazione
- Presentazione delle candidature
La prima tappa del processo di ricerca e selezione del personale non ha a che fare né con la ricerca, né con la selezione dei candidati; ne è invece il presupposto. Un processo di selezione del personale, per avviarsi, ha bisogno di un committente che si rivolga a un selezionatore per commissionargli la ricerca di personale.
Le ragioni per cui un’azienda ricorre alla selezione del personale possono essere:
- subentro di un dipendente licenziato e/o dimissionario;
- subentro di un dipendente passato in grado o ad altro incarico;
- subentro di un dipendente pensionato;
- creazione di una nuova figura o divisione;
- ristrutturazione aziendale.
Ognuna di queste eventualità ha conseguenze dirette e indirette sulle fasi successive.
Le prime tre ipotesi vedono in genere il neoassunto a confronto con una persona realmente presente in azienda prima di lui. Il rapporto con i colleghi vive del raffronto con questa figura precedente. Quel che in genere si ricerca in persone che debbano sostituire un vecchio dipendente è la capacità di non farsi influenzare dall’inevitabile tendenza dei colleghi a riprodurre con lui gli schemi di comportamento adottati con la persona sostituita.
Se i motivi del subentro risiedono in una prematura cessazione del rapporto di lavoro, le circostanze di tale evenienza sono assai interessanti per capire le aree di criticità del ruolo, anche se ovviamente difficilmente il committente le rivela.
Se il subentro deriva dal passaggio in un nuovo ruolo del vecchio dipendente, il neoassunto avrà a confrontarsi con un lavoro svolto evidentemente molto bene e diverrà il suo termine di confronto. Inoltre il vecchio dipendente potrebbe essere realmente il capo del dipendente neoassunto e giocare un ruolo nel processo di selezione.
Se il subentro arriva per pensionamento, il confronto con una figura non più presente in azienda e che probabilmente ne è stata una colonna portante, può risultare molto duro. Inoltre lo spostamento degli equilibri che si genera con una nuova assunzione o con una sostituzione risulta spesso in ombra, ma ogni elemento cambia il sociodramma dell’ufficio, dell’unità lavorativa e spesso implica anche un riassestamento organizzativo, non sempre chiaro al principio.
La figura da ricoprire per il neoassunto può non essere già presente in azienda. In questo caso la persona dovrà organizzare pressoché da zero la nuova funzione. Spesso questo implica il riunire sotto la propria supervisione riorganizzandoli una serie di processi e funzioni seguiti da altri.
Ma perché si crea una nuova figura?
I motivi sono vari e passano dalla ristrutturazione alla creazione ex novo di una nuova attività all’interno dell’azienda. Queste opzioni hanno implicazioni diverse per la selezione del candidato.
In caso di ristrutturazione organizzativa, il ruolo e la funzione, nonché il profilo del candidato, viene identificato in base a una precisa esigenza organizzativa e teorica.
In realtà il processo di selezione del personale si svolge sia nei confronti di chi si trova al di fuori dell’azienda e mira ad essere assunto, sia nei confronti di chi fa già parte dell’organizzazione. In quest’ultimo caso il fine è di trasferire l’individuo dalla mansione che ricopre a un’altra che sia più adatta alle sue caratteristiche e qualità (selezione interna).
Selezione del personale: Job Description e Job Profile
La “Job Description“ è un elenco di domande che devono essere poste, contestualizzandole, al committente, per poter individuare i requisiti richiesti per il profilo professionale oggetto del processo di selezione:
- Nominativo descrittivo della mansione
- Gli organi a cui fare riferimento
- Le responsabilità generali
- Una lista dei compiti chiave e delle attività fondamentali
- Caratteristiche di personalità
- Formazione e qualifiche ufficiali
- Capacità particolari
- Atteggiamento mentale
- Età richiesta
- Esperienze e capacità tecniche
- Stipendio e tipologia di contratto
- Quale incarico è più difficile tra quelli assegnati a quella mansione?
- Sono richieste molte ore di straordinario?
- Tempi di consegna del lavoro di selezione
Il Job Profile è invece il documento in cui viene descritto il profilo professionale ricercato, con le sue caratteristiche che sono state indagate attraverso la job description; deve essere molto chiaro e semplice, non eccessivamente sintetico e dovrà essere firmato dal committente.
